Un poco de contexto
Al pensar en excelencia nos viene a la mente términos como ventaja competitiva, diferenciación, satisfacción, resultados, características de calidad, eficiencia y eficacia de una organización, y cómo podríamos integrarlas.
Un servicio se produce y consume al mismo tiempo; así, tiene como característica ser temporal. El tiempo de servucción (proceso de producción del servicio) debe ser mínimo, al igual que el tiempo de espera de atención al usuario/cliente.
Según ITIL, un servicio es un medio para facilitar la co‑creación de valor con los clientes, permitiendo que los clientes alcancen los resultados que buscan lograr sin que éstos tengan que asumir los costos y riesgos asociados a la consecución de dichos resultados.
Todo servicio debe proporcionar:
- Una utilidad (lo que debe hacer): provee la funcionalidad esperada, o elimina limitaciones o restricciones (se obtiene un beneficio), y
- La garantía de esa utilidad (cómo se debe entregar dicha utilidad): considerando aspectos de calidad, disponibilidad, capacidad, continuidad, soporte, seguridad.
El valor es la suma de uno de los dos aspectos de la utilidad que hemos indicado, y todos los aspectos considerados dentro de la garantía de un servicio.
En la gestión de servicios de TI (ITSM) moderna hablamos de la co-creación de valor.
- La co‑creación de valor consiste en que los usuarios/clientes ayuden a las empresas a afinar los servicios que estas entregan, ajustados a las preferencias que los primeros han establecido .
Para ser competitivos, Porter nos recomienda centrarnos más en la estrategia que en la operación; pero,
- ¿Cómo podríamos ser “especiales” para nuestros usuarios/clientes si no somos excelentes operativamente? Especiales, en el mejor de los sentidos de la palabra.
- ¿Cómo apoyamos a la organización a cumplir la “promesa de valor” del servicio que entrega a sus usuarios/clientes?
- La promesa de valor es la que interesa al usuario/cliente recibir porque le ayuda a eliminar limitaciones o restricciones o le apoya en conseguir sus propios objetivos/resultados (beneficios).
- ¿Cuál debería ser el modelo de operación que deberíamos implantar (identificar, diseñar, desarrollar, implementar, sostener y sustentar) impulsado por la creación de valor prometida?modelo de operación que deberíamos implantar (identificar, diseñar, desarrollar, implementar, sostener y sustentar) impulsado por la creación de valor prometida?
- ¿Cuál sería la disciplina de valor que debería establecer la empresa para alcanzar la promesa de valor?
Las llamadas disciplinas de valor según Michael Treacy y Fred Wiersema, son tres: excelencia operacional, liderazgo de producto, y conocimiento íntimo del consumidor; en nuestro caso, el usuario/cliente. Así:
- La excelencia operacional es la fórmula con la que entregamos nuestros servicios; aquí es donde:
- Buscamos la co‑creación de valor.
- El liderazgo es el talento referido al servicio [gestionado] que proveemos.
- Por ejemplo, en la mesa de ayuda, soporte técnico, comunicaciones, telecomunicaciones.
- El conocimiento del consumidor es la solución que ofrecemos e implica:
- Conocer las necesidades del usuario/cliente.
- Por ejemplo, garantía de continuidad de servicios, asegurando que tras los mantenimientos no existan problemas de conectividad o con los propios equipos de cómputo.
- Y cómo podemos anticiparnos a ellas.
- Por ejemplo, preguntas frecuentes, sistemas de autoatención, flujos de trabajo, historial de comunicaciones realizadas, de incidentes/problemas reportados, monitoreo proactivo, no preguntar algo que razonablemente podemos encontrar en algún sistema de información.
- Conocer las necesidades del usuario/cliente.
La excelencia operacional es un atributo medible que engloba buenas prácticas de gestión, la introducción de la voz del cliente, el uso óptimo de tecnologías de información y una cultura organizacional articulada, cohesionada, integrada, holística, y esta excelencia operacional debe estar enfocada a la mejora continua y que favorezca la implementación de dichas buenas prácticas.
Probablemente debamos identificar, diseñar y rediseñar procesos, con el fin de:
- Desarrollar los procesos correctos que garanticen al negocio:
- Una alta productividad (resultados obtenidos versus los recursos empleados).
- Calidad.
- Confiabilidad.
- Para que el usuario/cliente:
- Valore su efectividad (garantía de calidad, consistencia, control, capacidad, disponibilidad, seguridad, continuidad, soporte, confiabilidad, entre otros aspectos).
- Quede satisfecho con los resultados porque le resuelve [verdadera, completa y rápidamente] sus necesidades o le permite alcanzar sus objetivos
Como todo proceso, debe gestionarse; para gestionarse debe controlarse; para controlarse debe medirse; para medirse debo entenderlo; para entenderlo debo conocerlo a él y cómo él se relaciona con su entorno.
Al gestionar el proceso aseguramos que este lo realice la persona correcta, con la herramienta correcta, en el momento correcto, de la manera correcta, desde la primera vez.
Por tanto, sugiero [y conviene hacerlo porque me ha dado buenos resultados siempre], caracterizar nuestros procesos utilizando herramientas básicas como 6W‑2H, matriz RACI, técnica MoSCoW, entre otras.
Fórmula de excelencia operacional
Una sugerencia para lograr la excelencia operacional es desarrollar una combinación bien pensada de know-how incomparable, aplicación tecnológica y gestión impecable, que considere, entre otras cosas, pero no limitadas a, las siguientes:
- Estandarizar procesos.
- Realizar análisis predictivo.
- Generar un Modelo de Excelencia Operacional que contenga tanto la estrategia para el flujo como la estrategia de calidad.
- Controlar el cumplimiento mediante los apropiados CSF (factores críticos de éxito) y sus correspondientes KPI (indicadores clave de rendimiento) y sus métricas.
- Eficiencia, efectividad y coordinación de recursos financieros, materiales y humanos, y esfuerzos internos.
- Integrar calidad y seguridad en la entrega del servicio.
- Desarrollo y mantenimiento de sistemas de información integrados, colaborativos, confiables, actualizados, seguros y rápidos.
- Enfoque en el cliente mediante la entrega de un servicio estandarizado, garantizado, consistente y confiable (sin problemas y sin sorpresas).
- Centrarse en las personas (competencias, compromiso, creatividad, iniciativa propia) y su gestión (empoderamiento, preparación de colaboradores, a través de un apropiado programa de formación (asegurar que el objetivo de la “capacitación” sea realmente alcanzado, mediante la evaluación continua de resultados esperados).
- Transferencia de mejores prácticas, propiciada por una adecuada gestión del conocimiento de la empresa.
- Orientación a resultados, los que espera la empresa y los que espera el usuario/cliente.
Lo anterior debe ser resultado de un apropiado y continuo planeamiento. Dwight D. Eisenhower dijo que el plan es nada, pero que el planeamiento lo es todo. Los planes resultantes se ponen en acción. Los resultados de estos planes determinan el nuevo curso de acción. El nuevo curso de acción requiere un nuevo planeamiento.
Es el ciclo de la vida, el ciclo PDCA.
Se está en el camino correcto para “alcanzar” la excelencia o de sostener el modelo de excelencia operacional, cuando todos y cada uno de los miembros de la organización, pueden ver el flujo permanente de valor hacia el usuario/cliente, y aportan con sus actividades a la continuidad del flujo, para evitar que este flujo se interrumpa, sin mediar intereses propios.
Enfatizo el término “alcanzar” sobre el entendido que “alcanzar” sería un estado temporal, función de criterios y paradigmas temporales, la madurez de la organización en los temas esenciales del modelo, el soporte de la alta gerencia, entre otros, además que todo es sujeto de mejora o innovación.
Un modelo de Excelencia Operacional tiene por objetivo brindar a las empresas una guía de pasos a seguir en el viaje a la Excelencia Operacional; constituye un conjunto de elementos destinados a movilizar la empresa para iniciar el emprendimiento de la “Mejora Continua” y poder ser sujeto de medición del atributo de Excelencia Operacional.
Se pueden utilizar metodologías o marcos de trabajo como planeación estratégica, reingeniería de procesos, calidad total, mejoramiento continuo, confiabilidad operacional, Shingo, EFQM, Malcolm Baldrige, TQM, TPM, TPS (jidoka, automatización con un ´toque´ humano), Lean, Six Sigma, Kaizen, SMART, KISS, 5S, diagrama de Ishikawa o causa-efecto, diagrama de Pareto, diagramas de flujo con actores, entre otras herramientas de calidad, apoyados en las tecnologías de la información.
Clave de la excelencia en la atención al cliente
La clave es proporcionar una Solución, teniendo en cuenta que la excelencia en el servicio ¡ya no es una opción!
Para ello se requiere una combinación de estrategias, un personal de calidad superior con un know-how incomparable, la aplicación de las últimas y mejores técnicas para apoyar a los usuarios/clientes en sus procesos vitales, que considere, entre otras cosas, pero no limitadas a, las siguientes:
- La ética profesional, la honestidad, discreción, escucha activa, los demás valores; siempre primero.
- Instaurar una Cultura de Servicio al Cliente.
- Un modelo de cinco dimensiones que agrupa competencias identificadas como prioritarias para brindar un excelente servicio es el propuesto por Spencer & Spencer, y Pereda & Berrocal:
- Saber: enfoque en lo técnico y en lo social (relación interpersonal)
- Saber hacer: habilidades y destrezas, capacidad de aplicar conocimientos en su día a día.
- Saber estar: actitudes e intereses, énfasis en la apariencia, cooperación, integridad, paciencia y tolerancia, ajustadas a las normas y reglas de la organización.
- Querer hacer: motivaciones internas (identificación) o externas (beneficios).
- Poder hacer: disponer de los medios y recursos necesarios para llevar a cabo los comportamientos incluidos en la competencia
- Colaboradores idóneos, motivados, con herramientas adecuadas y oportunas.
- Presentación adecuada al cliente/usuario de los servicios a los que puede acceder, mediante un catálogo de servicios, escrito en lenguaje no técnico.
- No estamos solos; crear y mantener sistemas con información detallada e integrada, colaborativa, acerca de sus usuarios/clientes.
- Ofrecer servicios a la medida de los usuarios/clientes, y cumplir con su entrega (acuerdos de nivel de servicio -SLA, acuerdos de nivel de servicio operacionales -OLA).
- Medir el grado de satisfacción del usuario/cliente: valor percibido – expectativas.
- El valor percibido es aquel valor que el usuario/cliente considera haber obtenido a través del desempeño del producto o servicio que adquirió.
- Se sustenta en las percepciones y estado de ánimo del usuario/cliente, y en opiniones de terceros
- Las expectativas conforman las esperanzas que los clientes tienen por conseguir algo.
- Se producen por el efecto de una o más de las siguientes situaciones: promesas de beneficios, promesas de la competencia, experiencias previas, opiniones de terceros.
- Las leyendas urbanas dicen que el cliente siempre tiene la razón. En ventas una corriente dice que el cliente que paga es el que tiene la razón. Lo cierto es que NUNCA se debe discutir con un usuario/cliente.
- No se debe hacer esperar a un usuario/cliente -velocidad/capacidad de respuesta.
- Servicialidad:
- Disposición del empleado por servir al usuario, por buscar acercarse a él antes de que éste lo pueda requerir en un momento especial o de urgencia.
- Preguntas como “¿Le puedo ayudar?” “¿Necesita algo?” son clásicas.
- Buscar respuestas, no excusas.
- A Winston Churchill se le atribuye la frase “pudimos perder la guerra por mil y una razones, pero por ni una sola excusa”.
- Asegurar la solidez de los servicios que se entregan –los resultados no deben depender de personas en particular.
- Centrar los esfuerzos en conseguir la satisfacción de nuestros usuarios/clientes, no en nuestras ganancias (empresariales o personales).
- No es nuestro propósito tramitar algo; es proporcionar una experiencia de usuario (UX).
- Personalización.
- Los usuarios/clientes son personas como nosotros, y como tales somos todos diferentes, y tenemos necesidades específicas [y diferentes], que no podemos tratar de forma estándar
- Establecer un Sistema de Gestión de Calidad.
Podemos apoyarnos en las 6C de la excelencia en la atención al usuario/cliente, y cómo las aborda la gestión de servicios de TI (ITSM):
- Conocimiento del cliente -anticipación (acción proactiva), formación especializada y continua
- Comunicación -constante, clara y directa, disposición a actuar proactivamente
- Confianza -proactividad en entrega del servicio y la calidad de la entrega, auditorías
- Creatividad -en aras de su satisfacción, fórmulas de autoservicio, preguntas frecuentes, mejora continua
- Claridad -honestidad, transparencia, responsabilidad asociada al compromiso de actuación dentro de las funciones encomendadas
- Consultar -encuestas de satisfacción (acción proactiva), acciones de mejora frente a incidentes-reclamaciones/problemas-quejas (acción reactiva), o análisis de tendencias y acciones concretas de mejora para evitar incidentes/problemas (acción proactiva)
Kotler establece que valor “es la diferencia entre los beneficios que espera recibir del servicio y el costo total que debe afrontar por el servicio”.
En nuestro caso, el precio que debemos pagar como usuario/cliente es el de incumplimiento de la promesa de servicio, la ¿percepción? por un [mal] servicio entregado, el costo de la mala calidad: incumplimiento de plazos de resolución o de atención, retrabajos, incomunicación o comunicación no clara, inoportuna, inadecuada, incompleta, excusas, otros.
Se puede utilizar el modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio, cuyo propósito es evaluar para mejorar la calidad de servicio ofrecida por una organización, y lo hace utilizando un cuestionario tipo que evalúa la calidad de servicio a lo largo de cinco dimensiones:
- Fiabilidad
- Capacidad de respuesta
- Seguridad
- Empatía
- Elementos tangibles
Resumen
Buscar la excelencia implica [mucho] esfuerzo y un compromiso continuo de aprendizaje y mejora, siempre enfocado en la diferenciación para alcanzar los resultados esperados.
